訪格力電器董事長兼總裁董明珠

再無敵的“鐵娘子”，也終究難脫女人的一面。作為格力電器（000651.SZ）副董事長、總裁，董明珠盡管一再被稱“霸道”，她的女性柔情最顯著的標(biāo)志就是她最常用作配飾的絲巾。而在業(yè)務(wù)上，董明珠的“霸氣外露”卻不加絲毫掩飾。2011年，格力電器營業(yè)收入、凈利潤分別約為835.95億元、52.45億元，同比分別增長37.48%和22.67%。董明珠隨即吹響了格力電器2012年?duì)I業(yè)額過1000億元、“十二五”末營收達(dá)2000億元的“沖鋒號(hào)”。

1000億元和2000億元是個(gè)什么概念？中國家電史上，海爾集團(tuán)曾最早于2004年即突破千億銷售大關(guān)，但隨后長期踟躕不前，2011年集團(tuán)銷售額不過1509億元。美的集團(tuán)2010年?duì)I收亦突破1000億元，美的集團(tuán)董事局主席何享健彼時(shí)稱，將“再造一個(gè)美的”，2015年實(shí)現(xiàn)銷售額2000億元；但2011年底，美的集團(tuán)大幅裁員。

況且，海爾和美的都是多品類、多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而格力電器僅憑空調(diào)一個(gè)“單項(xiàng)”就提出如許目標(biāo)，董明珠底氣何在？

堅(jiān)持走專業(yè)化道路

商用空調(diào)必須要找到真正的突破口，這個(gè)突破口還是一句話——消費(fèi)者說行才是真的行。

《中國經(jīng)營報(bào)》：國內(nèi)的家電企業(yè)，目前看來，規(guī)模做到1000億元基本都會(huì)出現(xiàn)增長乏力的問題。格力提出2012年?duì)I收過千億，是基于怎樣的規(guī)劃？未來的2000億元，單是空調(diào)能否支撐？

董明珠：我現(xiàn)在肯定地告訴你，格力做到1000億元絕對(duì)不會(huì)出問題。為什么？道理很簡單，我們只做一個(gè)產(chǎn)品——就是空調(diào)，堅(jiān)持走專業(yè)化，所以為我們超過1000億元后依然能夠穩(wěn)定發(fā)展奠定了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。其次，未來3年到2015年，“十二五”規(guī)劃末期實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷2000億元，這個(gè)數(shù)字對(duì)我來講，現(xiàn)在說得早了一點(diǎn)，但也是必須要做的。我最大的愿望是“十二五”末，利潤實(shí)現(xiàn)100億元，稅收100億元，如果兩個(gè)100億元都能實(shí)現(xiàn)的話，我認(rèn)為年?duì)I收2000億元沒有問題。

《中國經(jīng)營報(bào)》：相比于家用空調(diào)，格力在商用空調(diào)上還有很大的增長空間，格力對(duì)此有何規(guī)劃？

董明珠：商用空調(diào)，我們一直想進(jìn)入，但最難突破的是離心機(jī)技術(shù)，約克、開立這類企業(yè)是不會(huì)賣技術(shù)的，我們想要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，唯一的辦法就是自主研發(fā)。2005年，我們第一臺(tái)自主研發(fā)的商用離心機(jī)面世，賣給了黃山一個(gè)五星級(jí)的國際大酒店，我們視同自己的寶貝一樣，每年跟蹤，在這個(gè)過程中看我們的產(chǎn)品有什么樣的變化。從目前來講，我們感覺運(yùn)轉(zhuǎn)到現(xiàn)在有7年的時(shí)間了，非常好。但這并不標(biāo)志著我們在這個(gè)行業(yè)走在了領(lǐng)先的地位，只能說別人有了，我們也能做了，僅僅是一個(gè)小小的突破。

我想既然是在專業(yè)化上，商用空調(diào)必須要找到真正的突破口，這個(gè)突破口還是一句話——消費(fèi)者說行才是真的行。消費(fèi)者怎么才會(huì)說格力的中央空調(diào)行？我覺得，最好的辦法就是如何提高效率。

現(xiàn)在，格力中央空調(diào)給消費(fèi)者帶來的最大優(yōu)勢就是成本的降低。如果在同等條件下的話，別人消耗1000萬元，格力只需要600萬元；一個(gè)五星級(jí)酒店一年365天24小時(shí)都要開空調(diào)，有的酒店每年用三四千萬元的電費(fèi)還不一定夠，一些大設(shè)備需要冷氣的年耗資都上億元。如果我的節(jié)能產(chǎn)品為客戶一年減少了幾千萬元電費(fèi)，甚至是上億元的消費(fèi)成本的話，肯定受歡迎。我覺得格力中央空調(diào)的市場不斷擴(kuò)大，就在于要有新的技術(shù)突破，不能追隨于別人的后面。

《中國經(jīng)營報(bào)》：就目前的市場份額來說，格力市場占有率已達(dá)百分之三十七八，未來如果寄希望于通過向市場搶份額，空間似乎比較有限，商用空調(diào)的市場規(guī)模又比家用小得多。那么，未來2000億元中的1000億元，到底從何而來？

董明珠：我先不回答這個(gè)問題。我想先與你分析一個(gè)現(xiàn)狀，企業(yè)的發(fā)展并不是我自己說了算的，我認(rèn)為是消費(fèi)者說了算，我曾經(jīng)講過消費(fèi)者是裁判，你的球踢得好不好要有裁判，我企業(yè)做得好不好，消費(fèi)者才是裁判。

2006年，我們和行業(yè)第二名的差距是13億元，現(xiàn)在和第二名的差距超過250億元，我覺得勝負(fù)取決于消費(fèi)者，消費(fèi)者怎么判斷企業(yè)是優(yōu)秀的？就是企業(yè)要提供好的產(chǎn)品，這是我個(gè)人想講的第一個(gè)理解。

第二，2000億元也好，3000億元也好，空間在哪里，在于企業(yè)自己去尋找，我依然堅(jiān)持格力2000億元實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，仍是專業(yè)化的企業(yè)。大家都覺得天花板到了，我覺得天花板之所以到了是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)沒有核心技術(shù)，行業(yè)是不可能倒閉的，只有企業(yè)倒閉。

我也不是要競爭過別人，把別人打垮了，我從來不是靠打垮別人，我要打垮的是自己的過去，創(chuàng)造一個(gè)新的自己。格力作為一個(gè)專業(yè)化的企業(yè)，30%的市場份額也好，40%也好，這個(gè)比例是家用空調(diào)，商用空調(diào)差距還很大，市場有三五百億元的增長是可能的。

至于怎么做到三五百億元的增長，還是用戶說了算，我們只需要做到技術(shù)上有突破。格力今年新開發(fā)出來的高效變頻離心機(jī)是世界首創(chuàng)。有了消費(fèi)者，有了市場，企業(yè)的增長目標(biāo)也就能夠?qū)崿F(xiàn)。我現(xiàn)在可以告訴你，我們離心機(jī)的訂單，已經(jīng)供不應(yīng)求，訂單起碼已經(jīng)排至明年1月，這就是市場，這也是我們增長的信心。

董明珠簡歷

2006年至今

任珠海格力電器股份有限公司副董事長、總裁

2001～2006年

任珠海格力電器股份有限公司總裁

1997～2001年

任珠海格力電器股份有限公司副總經(jīng)理

1996～1997年

任珠海格力電器股份有限公司銷售公司經(jīng)理

1994～1995年

任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營部部長

1990年

進(jìn)入珠海格力電器股份有限公司（當(dāng)時(shí)叫海利） 

《中國經(jīng)營報(bào)》：幾乎與評(píng)價(jià)你“強(qiáng)勢”的聲音一樣多，業(yè)內(nèi)同樣很多人認(rèn)為你在公司內(nèi)部沒必要那么錙銖必較。

董明珠：這個(gè)話別人跟我說過，董總管那么多事，應(yīng)該管大事，不應(yīng)該管小事。什么叫大事？我們就是注重小事才能做成一件大事，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可；如果小事不做好，出現(xiàn)這樣那樣的問題，是對(duì)消費(fèi)者最大的不尊重。要尊重消費(fèi)者，因?yàn)楫a(chǎn)品購買是市場行為，空調(diào)本身也是競爭行業(yè)，我們做的產(chǎn)品使消費(fèi)者滿意就是很大的事，不是小事。

作為一個(gè)老總，我的職務(wù)越高的時(shí)候，我的權(quán)力越??；我沒有權(quán)力了，我的權(quán)力都分?jǐn)傇诟笨偟氖稚?，我只有監(jiān)督權(quán)，我必須從細(xì)節(jié)上要求他們做好，我們的利益最大化是來自于消費(fèi)者的尊重，而不是總考慮所謂大的方向。

我們作為制造業(yè)企業(yè)把工作做細(xì)，在產(chǎn)品上，技術(shù)領(lǐng)域里面，要做出領(lǐng)先于國際的技術(shù)，技術(shù)改變了別人的生活，創(chuàng)造了一種新生活，這就是我們的價(jià)值所在。我認(rèn)為這是很大的事情，不是小事。

《中國經(jīng)營報(bào)》：這與你給外界的“強(qiáng)勢”形象似乎很不相符。公司內(nèi)部是怎樣的決策流程？

董明珠：我們一般每年都要有一次總裁辦公會(huì)，做出一些決策。我覺得作為一個(gè)總裁，如果不能拿主導(dǎo)意見的話，是不應(yīng)該坐在這個(gè)崗位上。不是說不聽別人的，或者是聽別人的意見決定他的對(duì)和錯(cuò)，而是總裁作出的決策是否正確尤為重要，底下有一些人在細(xì)節(jié)上有一些沒有看到的東西，我相信大的方向上能夠把握得很好。

員工更多的是在現(xiàn)有的崗位上進(jìn)行創(chuàng)新的工作，做任何事情不是一個(gè)人拿出來的，一定要通過集體討論；我相信我在提出一個(gè)想法時(shí)，一定會(huì)跟大家解釋我的理由是什么，讓大家都能夠知道你的想法。

《中國經(jīng)營報(bào)》：在尋找第二個(gè)董明珠的過程中，這樣的決策流程和管理制度，是否有利于公司未來接班人的培養(yǎng)？

董明珠：我當(dāng)老總的那天就開始考慮接班人的問題，不是說今天講接班，明天就可以接了，這是需要時(shí)間磨礪的。對(duì)于接班人的品質(zhì)，第一是忠誠，第二要有奉獻(xiàn)的精神，第三要忘我，如果沒有忘我就不能做很好的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)人是要付出代價(jià)的。

我從2001年開始找，但只是找不行，更重要的是培養(yǎng)，要具備如上所講的品質(zhì)，并滲透到靈魂里面去。格力的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定層面之后，除了工作上發(fā)揮聰明才智外，其他的會(huì)發(fā)生很大變化；而我現(xiàn)在恰恰希望有一個(gè)人，除了智商外，能保持本色，不要有任何利益訴求的變化。

沒錯(cuò)，我推舉的可能是第二個(gè)董明珠；如果不是，我可能不會(huì)放手。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣，企業(yè)的文化就是什么樣；如果領(lǐng)導(dǎo)人沒有思想，企業(yè)的靈魂在哪里？我覺得一個(gè)企業(yè)的文化就是每天工作風(fēng)格的一種沉淀，格力電器的文化是堅(jiān)持誠信經(jīng)營，這是我們最基本的企業(yè)文化。

12年來，我現(xiàn)在的副手都可以說是格力未來的接班人，但他們都還有不足，還沒有通盤管理企業(yè)的機(jī)會(huì)，但這些都可以解決。作為格力未來的“領(lǐng)頭羊”，他（或她）一定要高瞻遠(yuǎn)矚，有那種胸懷，愿意為企業(yè)獻(xiàn)出自己一生，很多時(shí)候甚至就是自己做出犧牲。企業(yè)要發(fā)展，總是要有一小部分人的犧牲，成就大部分人的幸福。你說喬布斯50多歲走了，很可惜，但其忘我的境界對(duì)蘋果特別重要，如果有人真能如他一般為公司犧牲，蘋果就沒人能打垮。這是個(gè)境界問題。

《中國經(jīng)營報(bào)》：董總還會(huì)在格力做多少年？

董明珠：做到退休為止。這輩子只賣格力空調(diào)，只能干這一件事了。如果接班人選好了現(xiàn)在就可以退休，如果能有一個(gè)人替代了，為什么不讓年輕人上呢。作為領(lǐng)導(dǎo)，要有這樣的心胸。

本版文章均由本報(bào)記者王永強(qiáng)采寫

職務(wù)越高，權(quán)力越小

我只有監(jiān)督權(quán)，我必須從細(xì)節(jié)上要求他們做好，我們的利益最大化是來自于消費(fèi)者的尊重，而不是總考慮所謂大的方向。

國際化是服務(wù)于別人

不僅是本國的消費(fèi)者喜歡，全世界的消費(fèi)者都會(huì)尊重這個(gè)品牌，這樣才是真正的國際化。

《中國經(jīng)營報(bào)》：企業(yè)要做大規(guī)模，國際化也是必由之路，目前格力在巴西有一個(gè)廠，美國也開了分公司，海外整體營收約占17%，未來海外營收的比例會(huì)是多少？

董明珠：國家與國家之間，可能有政治的需求。但對(duì)中國企業(yè)來講，特別是加入世貿(mào)組織以后，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是國際一體化，我做規(guī)劃，從來沒有區(qū)分過國內(nèi)市場、國外市場，我認(rèn)為是一體化的市場。因此，我很難告訴你說國內(nèi)銷售多大，國外未來多大，我把這看做整盤的格局。我認(rèn)為只要那個(gè)地方市場需要格力，就是我要發(fā)展的地方，我不會(huì)分割開來。我們首先要保持在中國市場上的領(lǐng)先地位，然后希望格力的產(chǎn)品在世界上其他國家也處于領(lǐng)先地位。

一個(gè)國際化的品牌，并不是說在全世界做得最大，或者我們到哪里建了一個(gè)工廠就是國際化了，我理解國際化從過去是量的變化，現(xiàn)在我認(rèn)為作為一個(gè)好的國際化品牌，不僅是本國的消費(fèi)者喜歡，全世界的消費(fèi)者都會(huì)尊重這個(gè)品牌，這樣才是真正的國際化。

《中國經(jīng)營報(bào)》：基于上述理念，格力的國際化目標(biāo)如何推進(jìn)？

董明珠：格力的國際化，我堅(jiān)持認(rèn)為不是簡單的數(shù)字，不是賺了多少錢，或者銷售額有多少。我覺得更有價(jià)值的是自己品牌的走出去。德國的技術(shù)專家漢斯曾跟我講，他們在非洲時(shí)，一提到中國制造，那里的人都說中國制造不行，但是格力空調(diào)很好。一個(gè)品牌走出去，其實(shí)特別需要有一個(gè)好的技術(shù)支撐，只有技術(shù)才能改變品牌形象。過去，中國制造大部分都依賴貼牌，或者有一點(diǎn)自己品牌的出口。嚴(yán)格說沒有技術(shù)含量的東西比較多。

前幾個(gè)月，我們在美國建立了分公司，我們一直堅(jiān)持的國際化是“有市場再有工廠”；其二，我們始終堅(jiān)持走品質(zhì)和技術(shù)路線，而不是走一個(gè)簡單的價(jià)格路線。通過之前10年的努力，格力在巴西、巴基斯坦、越南這些地方，有了市場，有了消費(fèi)群體，有了生產(chǎn)基地，格力在他們的心目中是好品牌。

我們這次到美國也是一樣。通過這幾年的貼牌，美國經(jīng)銷商的感受是最深的，他們感覺格力貼牌產(chǎn)品的售后服務(wù)很少，減少了很多的麻煩。通過這種了解逐步認(rèn)可了格力品牌，希望格力這個(gè)品牌可以進(jìn)入美國市場。

《中國經(jīng)營報(bào)》：剛剛提到貼牌的概念，格力是否會(huì)放棄OEM，或者未來三五年內(nèi)，格力的OEM會(huì)到達(dá)什么規(guī)模？

董明珠：我們這個(gè)企業(yè)的文化很特別，堅(jiān)持了走專業(yè)化的道路，堅(jiān)持了走自有品牌的道路，堅(jiān)持了走自主創(chuàng)新的道路，這“三個(gè)堅(jiān)持”堅(jiān)定了我們的戰(zhàn)略方向。

但格力走國際化，貼牌是需要的。比如，大金在日本的市場，中國的產(chǎn)品想進(jìn)入很難，日本畢竟是家電王國。但同時(shí)，格力既然為大金生產(chǎn)，我的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不要說同等，只有超過它們才能為其服務(wù)，這種貼牌是有價(jià)值的，不是簡單的盈利，而是在推廣一個(gè)品牌。在日本，都知道大金就是格力生產(chǎn)的，格力品牌已經(jīng)在貼牌生產(chǎn)中進(jìn)行了價(jià)值交換，對(duì)我們來說很劃算；在巴西，格力商標(biāo)已經(jīng)深受消費(fèi)者喜歡，我們基本走自主品牌；一些其他國家需要進(jìn)一步了解認(rèn)識(shí)格力，我們就采取各種不同的方式。貼牌和走自己的品牌可以同步進(jìn)行。