從系統(tǒng)的整體中對3B管理的系統(tǒng)定位結構予以研究，再從系統(tǒng)的整體出發(fā)分析與之相互聯(lián)系、相互依賴、相互制約、相互作用的其他結構功能、是系統(tǒng)分析的一般方法。換句話講，結構方法著重于結構的分析，目的是把握結構的功能；系統(tǒng)方法則至于系統(tǒng)的整體分析，目的是選擇最佳狀態(tài)。如前所述，3B管理特有的三維結構功能，使得它的界面管理上下有許多接口，需要集成管理。那么在實際的管理過程小如何符合易知易行、管理簡約、協(xié)同一致的界面管理原則，除了自身結構要素的優(yōu)化以外，整個系統(tǒng)的其他相關結構和要素也要優(yōu)化運行，才能實現(xiàn)“整體大于部分之和”的系統(tǒng)功能。因為系統(tǒng)的各要素通過結構才組織成為一個整體系統(tǒng)，結構愈合理，系統(tǒng)的各個部分之間的相互作用就愈協(xié)調(diào)，系統(tǒng)從整體上才能達到最優(yōu)。為此，3B管理界面需要的后臺支撐，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    (1)牢固樹立系統(tǒng)管理的哲學思想。系統(tǒng)思想是現(xiàn)代人類活動和科學認識的辯證范疇的發(fā)展形式，馬克思主義的唯物辯證法是現(xiàn)代系統(tǒng)思想的哲學基礎。牢固樹立系統(tǒng)管理的哲學思想，是中國石化生產(chǎn)實躍和科學管理本身發(fā)展的客觀需要。系統(tǒng)管理的哲學思想導人是具體方法論的問題，按照認識的“實踐-認識-再實踐-再認識…”螺旋式上升的一般規(guī)律，當中國石化頒布實施3B管理標準，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)驗管理，而足具有普遍指導意義的科學管理。因此，要從組織層劇能動地導入系統(tǒng)管理的思想，使各級管理人員都能明確：3B管理水平的高低和工作的好壞，直接關系企業(yè)生產(chǎn)與運營績效能否實現(xiàn)最大化；與此同時，扎實有效的3B管理也是增強企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，直接關系企業(yè)改革、發(fā)展和穩(wěn)定的大局。例如，中國石化的金陵石化，從公司層由多次組織加強3B管理工作專題大討論，各級管理人員廣泛參與，取得了積極的思想效果。該公司企管處副處長何字權在討論中就認為：一是3B管現(xiàn)標準的建立要科學合理，不能太高也不能太低，要符合持續(xù)改進的目的，要有可操作性；二是要提高3B管理的執(zhí)行力度，要量化、強化和價值化；三是要將3B管理看作是一項系統(tǒng)工程，要靠基層單位和職能處室共同努力，把管理實踐提引為管理知識共享。

    (2)基于VE的績效考評功能優(yōu)化。VE是價值工程(value Engineering)的英文縮寫。價值工程是系統(tǒng)工程應用的一項分析技術，是以提高產(chǎn)品價值為目的，通過相關各專業(yè)領域的協(xié)作，對所研究的對象的功能和成本進行系統(tǒng)分析，以期用最低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品必要的功能。由此可見，價值工程包含三個基本要素，即價值、功能、成本。當中國石化頒布實施3B管理標淮后，各板塊所屬企業(yè)都相應地設計了具有控制功能的檢查、考核、評價體系。那么如何避免這一控制功能的“功能過剩”和“不必要功能”，減輕“上面千條線，下面一根針”的基層負擔，將價值工程的方法應用于3B管理的績效考評，不僅具有現(xiàn)實的管理意義，而且具有科學管理的價值。價值工程以功能分析為核心，在3B管理績效考評體系的設計中，決策者和相關職能部門的管理者，必須正視和解決幾個關鍵問題：一是它是干什么用的；二是它有什么價值；三是它的有形和無形成本是多少；四是有無其他高效率方法替代等。例如，中國石化的上海石化，為了進一步加強3B管理，確保生產(chǎn)的安全、穩(wěn)定、長用期和低成本優(yōu)化運行，不斷提高企業(yè)的管理水平，將過去各專業(yè)條線對3B管理的檢查考評合而為一，制定了實施細則、檢查評分手冊和考核辦法，由網(wǎng)上考核與現(xiàn)場檢波兩部分組成，優(yōu)化了標淮、程序和體系，體現(xiàn)了資源和成本的約束，實現(xiàn)了績效考評的價值管理功能。

    (3)明確HSE的生產(chǎn)現(xiàn)場目標管理。現(xiàn)代石油石化生產(chǎn)技術的發(fā)展，在給人類帶來巨大財富和舒適的生活方式的同時，也給企業(yè)和社會帶來不健康、安全、環(huán)境方面的高風險。因此，長期處于易燃易爆、高溫高壓、高能耗、高污染、高破壞境地的石油石化企業(yè)，1991年在荷蘭海牙召開了世界范圍的健康、安全、環(huán)境國際會議，HSE管理體系成為國際慣例。中國石化于2001年2月8日正式發(fā)布了HSE管理標猴體系，包括1個體系、4個規(guī)范、5個指南共10個標準，表明向國際社會正式承諾樹立HSE國際形象。其中5個指南除《職能部門HSE職責實施計劃編制指南》外，其余4個實施程序編制指南都是面向油田、煉化、銷售、施工四大板塊企業(yè)的車間站隊。因此，根據(jù)目標管理的集成需要，根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場運營管理資源集聚的實際，明確HSE的生產(chǎn)現(xiàn)場目標管理統(tǒng)籌，堅持以人為本，對生產(chǎn)裝置、設施、設備、危險物料、特殊工藝過程和危險作業(yè)環(huán)境進行有效地控制，提高設施、設備運行的安全性和可靠性，有機結合現(xiàn)有的、行之有效的管理制度，如ISO 9000質量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系、ERP企業(yè)資源計劃管理、內(nèi)控制度、安全文化管理等，對生產(chǎn)現(xiàn)場運營管理的各個環(huán)節(jié)和要素進行優(yōu)化管理，并形成可持續(xù)改進機制。這種由上而下明確的界面打包管理，是傳統(tǒng)的分散性管理向系統(tǒng)性管理、單項管理向綜合型管理規(guī)律性的過渡，也是3B管理實踐內(nèi)在的必然需要。例如，中國石化的勝利油田油氣集輸總廠集賢輸油站，堅持把“安全為天，機制優(yōu)先”作為生產(chǎn)現(xiàn)場運營管理的總目標，健全完善了五項管理機制，即工作運行機制、走動式管理機制、隱患治理機制、事故處理和防范機制、安全激勵考核機制，營造了本質安全的管理環(huán)境。

    (4)培育自組織的3B管理。自組織原理是系統(tǒng)管理理論中協(xié)同學的核心，它是指在復雜系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，通過競爭而自行主動協(xié)同，進而實現(xiàn)組織系統(tǒng)的高度有序。從3B管理的角度看，在管理標準已定的前提下，各板塊企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的實際，通過比、學、趕、幫、超的載體建設，形成全系統(tǒng)基層管理的爭先創(chuàng)優(yōu)序列，就是培育自組織3B管理的有力抓手。在這個培育過程小需要把握的原則：一是差別性的原則。3B管現(xiàn)可以齊步走，但達標是一個非線性的過程，要允許創(chuàng)優(yōu)有先后。二是先進不保的原則。先進與落后是在爭創(chuàng)過程小相對而言的。沒有最好，只有更好。不能一好百好，也不能一了百了，要誘導先進漲落的放大效應，使其在不斷的爭創(chuàng)過極小自行修復，進而達到系統(tǒng)貝為罰序的穩(wěn)定狀態(tài)。三是開放性的原則。3B管理不是一個閉環(huán)子系統(tǒng)，在爭先創(chuàng)優(yōu)的過程中必須與外界環(huán)境進行有效的物質、能量和信息交換，才能形成長效管理機制。例如，中國石化的江漢油田，在強化3B管理的過程個，對641個基層單位堅持做到“三個加強”，即一是加強各類典型的培養(yǎng)；二是加強各基層單位3B管理經(jīng)驗的交流；三是加強與外界同行典型的聯(lián)系，經(jīng)常走出去取經(jīng)。從而調(diào)動了基層單位的積極性，實現(xiàn)了“要我抓3B，，到“我要抓3B”再到“我會抓3B”的機制轉換。